Todos os anos, organizações de diferentes dimensões e setores investem tempo e recursos na definição de Planos Estratégicos. Reúnem equipas, contratam apoio externo, analisam mercados, definem objetivos ambiciosos e traçam um rumo para os anos seguintes. No entanto, passado algum tempo, muitos desses planos acabam por perder relevância, ficando limitados a um documento bem elaborado, mas com pouca influência nas decisões do dia a dia. O problema raramente está na qualidade da estratégia; está, sobretudo, na forma como ela é executada.
Uma estratégia só cria valor quando é traduzida em ações concretas, com responsáveis claramente identificados, prazos definidos, indicadores de desempenho e um acompanhamento regular por parte da gestão. Quando estes elementos não existem, as prioridades do dia a dia, sempre presentes mas muitas vezes invisíveis, acabam por se sobrepor aos objetivos estratégicos, os projetos atrasam-se e a organização perde foco. O Plano Estratégico até teve um nome motivador, mas a execução deixou de ser um processo estruturado e passou a depender do esforço individual de cada equipa.
Outro erro frequente é encarar o Plano Estratégico como um exercício anual, em vez de um instrumento permanente de gestão. A estratégia deve ser revista regularmente, ajustada às mudanças do mercado e acompanhada através de informação fiável que permita tomar decisões atempadas. Um plano que não é monitorizado dificilmente produzirá os resultados esperados, por melhor que tenha sido a sua conceção inicial e as bases que lhe deram origem.
Em última análise, a diferença entre as organizações que concretizam os seus objetivos e aquelas que ficam aquém das expectativas não está na ambição das suas estratégias, mas na disciplina da sua execução. Estratégias inspiram, mas é a capacidade de transformar intenções em resultados, através de acompanhamento, responsabilização e melhoria contínua, que distingue as organizações de elevado desempenho.